研討會上，與會者拍攝主講嘉賓的PPT。 濰坊學院供圖
■本報記者 陳彬
“很多高校都在提‘特色鮮明’，既然‘鮮明’，這些特色就一定可以表達，但為什么很少有學校把它表達出來？”
“5年時間，高校能做的事情非常有限。既然如此，我們為什么不能一開始就瞄準那幾件事去謀劃？”
“我們的大學種類、層次多樣，為什么大學的定位語大多是幾個‘高頻詞匯’之間的排列組合？”
……
上述疑問來自不久前在山東省濰坊學院召開的一次會議上。這場會議由廈門大學教育研究院與山東省高等教育學會聯合主辦、濰坊學院承辦。會議的名稱——“教育強國建設背景下高校‘十五五’時期發展戰略規劃編制理論與方法研討會”已經直白地說明了組織方的用意。
也正是這樣的主題，吸引了400多人線下參會，以及1.6萬人在線觀看。大家都想知道，面對即將到來的“十五五”，高校該制定一份怎樣的戰略規劃，才能擺脫“規劃規劃，墻上掛掛”的宿命？
只有規劃，少有內涵
要制定戰略規劃，最需要回答的問題是——學校現在是什么樣，將來要建成什么樣？
浙江外國語學院黨委書記宣勇曾擔任浙江農林大學的黨委書記。彼時，該校剛升格為“大學”，一個月后還要舉行黨代會，“新官上任”的宣勇需要在短時間內對學校未來的發展作一個科學的定位。
于是，他指導在讀研究生收集、整理了國內近800所本科高校的辦學定位語。他還打算教學生如何通過編碼分析，對這些詞匯進行科學統計。
然而，學生卻告訴他根本就不用這么復雜。
“將這樣幾個詞——國際、國內、著名、知名、高水平、一流、特色鮮明、綜合性、多科性、教學型、教學研究型、研究型大學，進行不同的排列組合，就能覆蓋大約70%被調查高校對自身的定位。”演講時，宣勇語氣頗為無奈。
“我很困惑，既然是特色鮮明，這些特色就一定可以表達，但為什么很少有高校把它表達出來？”宣勇問道。
接受《中國科學報》采訪時，對于高校在制定戰略規劃時這種定位趨同化現象，廈門大學教育研究院院長別敦榮總結為“只有規劃，少有內涵”。
“具體來說，大家對于規劃都很重視，但僅僅將其作為一項必須完成的‘重要工作’，不會考慮規劃對于學校發展所具有的特殊意義。”別敦榮說，這致使規劃編制方不會特別考慮學校自身特點，以及在國家戰略、地方需求和教育發展這幾個維度中，學校該有什么選擇，其結果就是學校自身定位與認識上的千篇一律。
與定位相似，高校對于發展目標的表述也呈現同質化傾向。
在另一項研究中，宣勇讓研究生統計了國內885所地方本科高校的發展定位語，發現在這些高校中“高水平”一詞出現了459次、“一流”一詞出現了345次。在所有提到“一流”的高校中，“國內一流”以及“全國一流”被提及了125次，“世界一流”被提及了58次，“一流大學”被提及了47次。
“我們統計的全部為地方高校，這些高校占據了國內高校總數的95%，是我國高等教育發展的重要力量。”宣勇說，但其中約六成為1999年以后新建的本科高校，且財力普遍不足。比如2024年，各省份中央部屬高校與地方高校生均經費支出差額的中位數就達到了3萬元，其中差距最大的省份達到了4.6431萬元。
在這種情況下，依然有大量地方高校將“雙一流”作為發展目標，這本身就說明了問題。
中國人民大學教育學院院長周光禮在會上直言，戰略定位是高校“十五五”戰略規劃的核心。
“何為戰略定位？”在他看來，戰略定位就是讓學校有差別地打造比較優勢，形成競爭力。“戰略定位一旦確定，便決定了大學的使命與愿景、學科與專業、教學與研究、人事與人才……總之，戰略定位的核心法則是做不同事情，是差異化、是聚焦。”
既然如此，高校該如何確定自身的戰略定位？
有勇氣的大學
談及如何定位，周光禮畫了3個彼此交叉的圓。“這3個圓代表的是想做、該做以及能做。”
說得再透徹一些，“我們一定要弄清楚學校自己想做什么，即愿景；國家需要學校做什么，即使命；學校又能夠做什么，即擅長”。周光禮說，三者的交叉地帶就是學校的戰略定位。
在宣勇口中，這3個圓變成了3個“哲學問題”——我是誰、我從哪里來、我要到哪里去。
“高校要搞清楚自己當下的位置，在此基礎上，再弄清楚自身優勢和劣勢是什么，以及使命和愿景是什么。”他表示。但是，目前高校對于自身定位普遍存在偏差，這使得其往往不知道自己從哪里來，又要到哪里去。
這一問題的直接表現便是高校制定規劃時貪大、求全。正如宣勇所言，“在高等教育領域，‘官僚主義’最大的表現不是門難進、臉難看、事難辦，而是管理者提出太多不切實際、不顧實情、不講實效的辦學決策與要求”。
多年前，華中科技大學教育科學研究院院長陳廷柱在給國內某重點院校做戰略規劃時，曾經有過類似感慨：“5年后回頭看，一所高校能做成的真正有意義的事情有幾件？既然能做的事情有限，我們為什么不能一開始就瞄準那幾件事去謀劃？”
問題依然存在——我們如何確定哪些事情才是“真正有意義的”？
對此，學者提出了很多具體措施，比如SWOT分析法，即分析組織的優勢是什么、劣勢是什么、外部機遇是什么，以及外部挑戰是什么；再比如基標法，即將一個行業領先者設為標桿，尋找自身與標桿間有哪些差距。這些具體措施固然有其價值，但在宣勇看來，所有舉措背后有一個不容忽視的核心問題——學校敢不敢真的舍棄一些東西。
“在一次電視采訪中，臺灣作家劉墉分享了一個人生感悟——‘這山望著那山高’是人的本性。為什么有些人總是登不上另一座高山？因為登另一座高山的前提是要從現在的山上下來。這些人下不來，他們怕失去既得利益。”宣勇說，“在戰略規劃中，選擇做什么需要智慧，而選擇不做什么需要勇氣。”
所幸在高教領域，有些學校是有這份勇氣的。
在演講中，有學者提到了一所位于我國五線城市自貢的大學——四川輕化工大學。
多年前，該校在制定自身戰略規劃時，面臨著該走哪條路的選擇。最終，該校領導果斷舍棄“爭一流”的道路，將工作重心轉向與當地社會經濟發展全面對接，先后與地方政府、上市企業簽訂了一系列校地、校企合作協議，解決了大量制約當地經濟發展的“卡脖子”問題。
如今，該校已經成為當地經濟不可或缺的力量，為當地創造的直接經濟效益就超過百億元。作為回報，當地政府僅在資金方面對其的支持就已達到80億元。不久前，四川省內其他地區為了爭取該校支持，決定無償贈送其一座占地40畝、建筑面積達5萬平方米的賓館。
該校領導不無感慨地說：“我們沒有進入爭取‘雙一流’的賽道，沒有盲目爭取頂刊論文，這一選擇是正確的。”
大學的“生命周期”
雖然各校情況不同，但面對即將到來的“十五五”，人們依然想知道，未來5年是否有一些“熱點領域”是高校在制定規劃時需要普遍關注的。
“‘十五五’規劃面臨的一個最大機遇，同時也是最大的挑戰，便是不久前頒布的《教育強國建設規劃綱要（2024—2035年）》。”周光禮表示，在此前的政府文件中，我國實現教育強國目標的時間點是本世紀中葉，如今被“提前”至2035年，這一變化本身就說明了國家對于早日建成教育強國的迫切需求。
在此背景下，作為“龍頭”的高等教育必將迎來一個大的機遇期，而深入解讀此次頒布的規劃綱要，周光禮認為有3個與高等教育直接相關的問題特別值得關注。
“首先是高等教育的綜合改革。”周光禮說，未來我國將深入推進高等教育綜合改革試點工作，高校需要抓住這一機遇，統籌推進育人方式、辦學模式、管理體制、保障機制改革。
其次是教育、科技、人才的一體化問題。高校作為科技第一生產力、人才第一資源、創新第一動力的結合點，有激發創新的獨特優勢。
最后是提高人才培養與經濟社會發展的適配度。周光禮表示，目前很多高校都在進行學科專業的優化調整，這源于我們的人才培養與經濟社會發展呈現脫節的狀態，且直接反映在目前高校畢業生就業難的問題上。
“具體工作中，我們可以結合上述三個方面，界定自身的戰略定位以及戰略優先問題。”他說。
對此，別敦榮表示，這些問題固然重要，但仍屬于“一般性要求”。“相比之下，我認為高校最應該找到自己的生命周期中當下處于哪個時間節點，并考慮在這個時間節點上應解決的個性化問題。”
這套理論被他稱為高校的“生命周期理論”。
“在我看來，一所大學有其自身的生命周期，總體可分為創業階段、中興階段和成熟階段。”別敦榮說，創業階段指的是高校初創期，這并不難理解；中興階段是高校在完成創業階段的主要任務后，在進行各項改革建設的同時，進入內涵建設和提速發展階段；成熟階段則是指高校的各項條件保障均已就位、體制機制建設已經形成，各項工作平穩發展、高質量貢獻的階段。
別敦榮表示，除新設高校外，目前國內大部分高校處于創業階段向中興階段的過渡期，只是“過渡”的程度有所不同。至于“成熟階段”的高校，“據我觀察，目前國內還沒有一所”。
“這是我國高校的整體發展狀態。”他告訴《中國科學報》，處于“過渡期”的高校面臨很多共性問題，比如進行內部的機構和人事調整、服務國家戰略和區域發展、進行產教融合與校企合作、教育科技人才一體化發展、進行有組織的人才培養和科學研究……
“這些都是高校該做的，但具體到某所學校的戰略規劃，還是要把自身個性化發展問題解決好。”別敦榮表示，高校戰略規劃不能被簡單認為是一項政策文件的轉化工作，而應該是從學校實際發展需求生發出的一種認知，再將這種認知與政策要求、客觀條件相結合，最終才能確定學校該怎么辦、怎么發展。“這是一個思維方式的問題。”
有戰略表述，無戰略實質
雖然很多高校制定的是“戰略發展規劃”，但在別敦榮看來，其實質卻是“有戰略表述，無戰略實質”。
“比如，幾乎每所學校的規劃都講要‘質量立校、科研強校、人才興校’，這只是一個概念，雖然很重要，但如果缺乏上下位的關聯，是沒有太大意義的。”別敦榮說。
以“科研強校”為例，在這一概念之上，學校需要明確自身目前的科研水平如何、科研強校要“強”到什么程度、其標志又是什么，還包括哪些學科的科研要強起來、哪些學科的科研應有何種增長才能達到目標，這些是所謂“上位關聯”。
有了“科研強校”的目標后，接下來還要明確科研該怎樣抓。這就涉及具體落實，包括在組織上、資源配置乃至人員結構上，應該作出哪些實質性調整，這些是所謂“下位關聯”。這一系列相互關聯的內容串聯在一起，才能形成一份切實可行的科研強校戰略規劃。
然而遺憾的是，目前很多高校在制定戰略規劃時，往往會提出明確的戰略表述，但缺乏實質性內容，產生的結果便是戰略規劃不清晰，具體工作無抓手，對學校發展難以起到實質性的提升作用。“可以說，一份缺乏戰略的規劃，就是一份沒有靈魂的規劃。”
類似問題也出現在戰略規劃制定的具體組織層面。
陳廷柱已經從事高校戰略規劃研究多年。在他看來，我國高校最初的規劃往往是通過自上而下的方式制定的，也就是說，學校根據上級指令性計劃搞一個總規劃，再給每個部門、學院布置各自的任務，之后便是年年考核，統計績效，“獎懲分明”。
在陳廷柱看來，這種模式完全無法調動校內各機構的積極性，更缺乏足夠的靈活性，最終一定是死路一條。
于是，近年來各高校開始普遍重視規劃編制的流程與技術。
“概括起來，就是先擬定一個規劃，再找各部門輪流提意見。表面看似乎尊重了校內每個教學單元和機構，且各部門的意見往往非常正確，然而卻沒有實際用處，甚至在此過程中由于彼此的利益沖突，反而會磨掉原規劃的‘棱角’，使其變得中規中矩。”陳廷柱說，在此模式下形成的規劃也會千篇一律，“人才培養是一塊、科學研究是一塊、師資隊伍建設是一塊……方方面面都講了，但沒有任何新意”。
對此，陳廷柱表示：我們是否可以嘗試走出這種“模塊化”思維，建立一種“目無邊界”的規劃制定模式？
“特別是那些頭部高校，它們在規劃時是否可以突破院系邊界、部處邊界、科教邊界、產教邊界，建立一套完整的體系思維。比如，在強調學校整體規劃立場的同時，針對目前人工智能、交叉創新、服務地方等重大問題，以建立專項規劃的方式，重點推進高校的一些關鍵事項。”陳廷柱說。
“錢”的問題
一份戰略規劃制定完成后，如何保障其順利實施便成為需要直面的問題。其間，“錢”又是一個繞不開的話題。
某次，周光禮在走訪國內一所地方高校時，該校的校領導略帶驕傲地對他說，他們學校雖然屬于公益機構二類，卻“享受著公益機構一類的待遇”。
在我國，公益機構一類是政府全額撥款的事業單位，不允許有市場化行為。而所有的公辦高校均屬于公益機構二類，即政府非全額撥款的事業單位，可以通過市場機制實現資源配置，并獲得一部分外部資源。
“我曾經研發過一個指數，用于衡量一所學校的活力和可持續發展能力。該指數主要考查在學校總收入中，政府財政撥款的占比情況。如果一所高校的政府財政撥款在總收入中的占比低于30%，說明這所學校很有活力，且具有可持續發展能力；如果一所高校的政府財政撥款在總收入中的占比超過60%，說明這所學校沒有活力，處于‘混吃等死’的狀態。”周光禮說。
在他看來，國內高校早已度過了完全靠政府養活的階段。高校要想更好地生存和發展，必須用好市場在資源配置中的作用，從市場中獲得資源，但很多高校似乎對此仍沒有意識。“這已經不僅僅是關乎戰略規劃實行的問題，還是攸關學校生死存亡的大事。”
既然提到從市場上獲得資源，就涉及一個方式的問題。在演講中，周光禮對此提出了一些建議。
“在這方面，高校有很多路徑可走。”他說。比如高校可以強化培訓，加大有組織科研和科技成果轉化；也可以強化教育基金會的募捐功能，大力挖掘校友資源。
除了這些“常規性措施”外，周光禮還提到，高校可以適當建立教育的服務外包制度。
“目前，國內高校，特別是地方高校的大部分資金是給老師發工資的。但我們是否可以反過來思考一下，我們為什么需要這么多老師。”他說。
在國際上，美國哈佛大學已經將40%的課程外包給兼職教師；在國內，某頭部高校也已經將公共英語課程教學外包給了社會培訓機構。此舉不但提升了教學效果，也大大降低了用人成本。
此外，大學內部的資源配置要有計劃地向市場轉移。周光禮表示，傳統大學內部的資源分配主要由校方計劃劃撥，產生的結果就是資源永遠稀缺，且使用效率很低。
“我們可以讓市場的資源配置功能發揮作用，以激發大家的活力。”他說，比如以“包干制”的形式，將經費直接打包給各學院，讓他們自己決定怎樣花錢。與之相配套，學校的教學科研設施實行有償使用制度，學院在使用公共設備或場地時，需要繳納部分費用，以此提高教學科研設施的使用效率，實現在校內資源配置上的“市場導向”。
“總之，一所有活力的大學一定要有合理的資源配置模式，這不僅關乎‘十五五’規劃的順利落地，更關乎一所學校的長久發展。”周光禮說。
《中國科學報》(2025-05-06第4版 高教聚焦)本文鏈接：http://www.020gz.com.cn/news-8-4090-0.html“十五五”將至，高校戰略規劃如何不再“墻上掛掛”
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