現制咖啡優(yōu)惠促銷活動,持續(xù)時間比消費者預期長了很多。
2023年,瑞幸等多個咖啡品牌相繼開啟9.9元一杯的促銷活動。直到現在,消費者依然可以通過領優(yōu)惠券的方式購買到9.9元一杯的飲品。
經歷過打車、外賣等多輪互聯網價格戰(zhàn)的消費者都會認為,優(yōu)惠促銷只是拉新的手段,不可能長期持續(xù)。
瑞幸卻是個例外。2月20日,瑞幸CEO郭謹一在最新一季財報電話會上表示,瑞幸9.9元的活動將會持續(xù)開展。
9.9是可持續(xù)的嗎?瑞幸的底氣從何而來?
從瑞幸2024年的業(yè)績來看,瑞幸CEO的對消費者的承諾并非“打腫臉充胖子”。財報顯示,2024年全年總凈收入同比增長38.4%,達344.75億元,再創(chuàng)新高;2024年營業(yè)利潤為9.950億元,較2023年同期的營業(yè)利潤2.127億元增長367.8%;截止2024年底,瑞幸門店總數達到22340家,全年凈增門店6092家。
過去一年,現制咖啡行業(yè)面臨著咖啡豆價格上漲帶來的不利影響,但瑞幸的優(yōu)惠活動并沒有因此停止。而且,在持續(xù)的優(yōu)惠活動下,瑞幸營收、利潤、門店數量仍然保持著高增長。
強烈反差的背后,正是瑞幸的能力之所在。理解了瑞幸持續(xù)優(yōu)惠活動與業(yè)績指標高增長的關系,才能真正理解中國現制飲品市場競爭的關鍵。
規(guī)模和效率優(yōu)勢對沖咖啡豆上漲
過去一年,全球咖啡豆的價格大幅上漲讓現制咖啡行業(yè)面臨了非常大的成本壓力。數據顯示,僅在2024年一年內,美國ICE咖啡期貨年內累計漲幅就達到約70%。
國內一些原本名聲大噪的咖啡店因成本上漲、經營狀況不佳而倒閉。根據窄門餐眼的數據,過去一年約有 4.5 萬家咖啡店從市場上消失。
但從瑞幸的業(yè)績來看,咖啡豆價格上漲并沒有對其原材料成本形成沖擊。財報顯示,2024年瑞幸咖啡門店較2023年增長37.5%,而與此同時的材料成本較2023年僅增長9.6%。
原材料的漲幅明顯低于門店增幅和營收增長速度,這意味著瑞幸過去一年的原材料成本幾乎沒有受到咖啡價格上漲帶來的負面影響。
想要理解這個邏輯,其實不難。
一方面是瑞幸在產業(yè)鏈上的深入布局。2024年,瑞幸與巴西出口投資促進局簽署咖啡豆采購協(xié)議,計劃在2025年至2029年采購24萬噸咖啡豆,價值100億元人民幣。大規(guī)模的集中采購讓瑞幸擁有更大的議價權,在很長一段時間中都擁有較強應對市場波動的能力。
另一方面,瑞幸通過自建烘焙工廠,以智能化優(yōu)勢深度整合咖啡垂直供應鏈,提升供應鏈運營效率,降低咖啡豆的加工成本。其中,已建成福建及江蘇兩家烘焙基地,年產能超過4.5萬噸,能夠全面保障了原材料的高品質和長期穩(wěn)定供應。去年啟動建設的青島瑞幸咖啡創(chuàng)新生產中心,預計年烘焙產能5.5萬噸,能夠和福建、江蘇兩家烘焙基地支撐服務全國超過20000家門店。
由此可見,強大的供應鏈能力是瑞幸能夠持續(xù)優(yōu)惠的底氣所在。
在現制咖啡品牌都因原材料價格上漲苦不堪言的情況下,瑞幸還宣布,2025年1月開始,加盟商從瑞幸采購的咖啡豆價格下調16.8%,椰漿、純牛奶等其他86款原料也相應有所下調。
瑞幸通過逆勢下調加盟商采購咖啡豆費用的方式,傳遞出和加盟商共同發(fā)展的信號,向整個行業(yè)秀了一次肌肉,也傳遞出其對自身應對市場波動的能力是非常樂觀的。
9.9不是犧牲利潤,而是通過極致效率實現“以戰(zhàn)養(yǎng)戰(zhàn)”。
除了供應鏈的能力,瑞幸的運營效率和盈利能力也在顯著增強。財報顯示,瑞幸2024年第四季度非GAAP營業(yè)利潤率從2023年同期的3.9%提升至 11.4%,增長750個基點。具體到單店營業(yè)利潤率來看,2024年第四季度大幅提升610個基點達到19.6%,公司層面管理費用率下降140個基點達到6.6%。
值得注意的是,瑞幸單店營業(yè)利潤率已接近價格戰(zhàn)前歷史平均水平。可以說,瑞幸已經率先擺脫咖啡行業(yè)9.9元的鏖戰(zhàn)局面。當競爭對手還在通過低價和虧損搶占市場份額時,瑞幸已經通過高性價比實現了盈利能力的大幅提升。
而且,這是在瑞幸門店擴張仍然保持行業(yè)領先水平的情況下完成的,其背后的成本控制能力也可見一斑。
成本控制能力的核心在于瑞幸標準化的門店質量管理運營體系,其能夠實現從開店選址、合伙人招募到門店全生命周期的系統(tǒng)化和精細化管理,持續(xù)提升運營效率。
《萬店盈利》一書中曾提到,能成為“萬店品牌”的企業(yè)往往具備標準化、連鎖化、品牌化等特征。虎嗅梳理瑞幸最近幾年的發(fā)展情況發(fā)現,瑞幸在門店運營上早就想清楚了自己要什么和不要什么,戰(zhàn)略執(zhí)行也更加堅決。
財務數據上的積極表現檢驗了瑞幸打法的正確性,同時給了瑞幸更多持續(xù)進行優(yōu)惠活動的底氣。在一些同行因為成本壓力想要悄悄結束9.9元促銷時,瑞幸的“沒有提價計劃”也有了更大的含金量。
可以說,瑞幸模式的本質是“效率革命”,而非單純價格戰(zhàn)。咖啡戰(zhàn)爭也因此進入“資源密集型”階段,缺乏供應鏈整合能力的品牌將被淘汰。
瑞幸獲得了消費者的持續(xù)認可
作為一個高頻的消費品生意,消費者的忠誠度對現制咖啡的生死同樣至關重要。
過去幾年,國內現制飲品行業(yè)出現了諸多“火爆一陣子就涼涼” 的品牌。消費者都有追新的心理需求,新品牌往往會吸引大量消費者跟風購買。但這種基于潮流和熱點的消費行為往往缺乏持續(xù)性,一旦有新的熱點出現,消費者就會轉向。
窄門餐眼數據顯示,過去一年全國新開奶茶店12.77萬家,但同期凈增門店卻為-1.78萬家,意味著有超過14萬家奶茶店選擇了關門。
作為一家已上線8年的“老”品牌,尋求消費者的持續(xù)認可對瑞幸來說更加重要。
財報數據顯示,瑞幸咖啡2024年月均交易客戶數達7180萬,同比增長48.5%,遠高于門店擴張的速度。這意味著,瑞幸老顧客的復購情況依然良好,消費者對瑞幸品牌表現出了極高的品牌粘性。
復購率保持高位,和瑞幸在產品上不斷推陳出新有非常直接的關系。2024年,瑞幸通過現制飲品消費數據洞察到了“上午咖啡下午茶”的趨勢,并把品類從咖啡拓展至茶飲,成為拉動復購率的一個重要因素。
瑞幸推出的首款茶飲輕輕茉莉·輕乳茶一上市就獲得了消費者熱捧。官方數據顯示,瑞幸輕輕茉莉·輕乳茶首月銷量突破4400萬杯,刷新瑞幸單品紀錄。
結合這次的經驗,瑞幸又推出輕輕烏龍·輕乳茶、生椰錫蘭輕乳茶等多款茶飲新品,均獲得了不俗的市場表現。財報顯示,2024年全年瑞幸累計推出119款新產品,全年現制飲品售賣數近30億杯,同比增長55%。
在茶飲研發(fā)上,瑞幸再次展現出其善于把茶和其他元素融合的能力,并迎合消費者關注健康的訴求打出“0 植脂末、0 反式脂肪酸、0 阿斯巴甜、0 氫化植物油”標準,拓展了全時段、全場景的多元消費需求。
同時,瑞幸的營銷能力也不容忽視。輕輕茉莉·輕乳茶上市時選擇劉亦菲做代言人,讓眾多消費者對產品產生好感。瑞幸官宣該代言三天內,消費者在社交媒體上的購買意向就達到了23.75%。
去年瑞幸和熱播劇《玫瑰的故事》聯名推出 “黃玫瑰拿鐵”,周邊文案“有幸遇見,亦是玫好”,將劇中的浪漫、美好與遺憾等情感融入其中,引發(fā)消費者的情感共鳴。
這背后反映了瑞幸能夠精準感知消費者情感訴求的能力。這是長期對消費群體的深入洞察的結果,并形成了主動和目標客戶建立情感鏈接的能力。
瑞幸在爆品研發(fā)和營銷上的能力都已多次被市場檢驗。從長期來看,瑞幸展現這兩方面能力的生動故事還會延續(xù)下去,成為瑞幸品牌的護城河,其他競品僅僅通過價格戰(zhàn)并不能斬斷瑞幸和消費者之間的連接。
中國現制飲品市場已經悄然變天
當一些現制飲品品牌還在試圖通過價格戰(zhàn)改寫當下的競爭格局時,中國現制飲品市場其實已經悄然變天。
對比幾組數據,我們就可以發(fā)現背后的端倪:
艾媒咨詢的測算顯示,2024年中國新式茶飲市場規(guī)模同比增長6.4%,而瑞幸2024年總凈收入同比增長38.4%,遠超行業(yè)平均增速。
窄門餐眼數據顯示,2024年全國18家典型連鎖咖啡品牌開店數比2023年減少了16.8%,開店進度整體放緩,現制奶茶飲品賽道一年有超過13萬家店關閉。而瑞幸在2024年全年依然實現了較穩(wěn)步的規(guī)模增長,總門店數截至2024年末較2023年同期增長 37.5%,擴張速度遠超行業(yè)整體水平。
中商產業(yè)研究院的測算顯示,2024 年中國現制飲品市場規(guī)模在4億人左右。而瑞幸在2024年新增交易客戶數超過1億,累計交易客戶數達到近3.34億。這意味著瑞幸覆蓋到了中國80%以上的現制飲品消費人群。
從現制咖啡市場來看,經過多年的擴張,瑞幸徹底改寫了中國現制咖啡市場由跨國品牌長期獨大的競爭格局,也改變了現制咖啡行業(yè)的打法,成為咖啡消費的新坐標。在現制茶飲市場,盡管瑞幸是后來者,但一入局就改變了現制茶飲品牌依靠價格戰(zhàn)擴張市場的打法,讓新品研發(fā)的重要性大大提升。
對比多家現制茶飲、咖啡品牌數據,無論從營收、門店還是消費者規(guī)模的維度來看,瑞幸都是中國現制飲品市場獨一檔的存在。
從財務數據來看,瑞幸主營業(yè)務經營穩(wěn)健,這主要得益于其長期在供應鏈、運營和產品、營銷上的探索和進化。同時,充足的資金儲備以及多元化的收入來源為其提供了更多應對市場波動、原材料價格上漲、競爭加劇等風險的能力。
穩(wěn)健的經營能力和充足的抗風險能力讓瑞幸更有底氣把優(yōu)惠活動持續(xù)做下去,高性價比的產品又讓瑞幸獲得了更大的用戶粘性。在飛輪效應之下,瑞幸的領先優(yōu)勢越來越大。
瑞幸的9.9元戰(zhàn)役,本質是一場“效率與規(guī)模”的實力比拼。當行業(yè)困于成本壓力時,瑞幸用供應鏈稟賦、數字化敏捷、生態(tài)協(xié)同,將高性比打造成為可持續(xù)的商業(yè)模式。
在消費大環(huán)境低迷的情況下,“瑞幸現象”更值得新消費行業(yè)深入思考。實際上,瑞幸的增長秘訣一點都不難,通過持續(xù)的產品創(chuàng)新、供應鏈和運營能力為消費者提供高性價比的產品,并通過營銷給足消費者情感價值,消費者就會用腳投票。
消費者永遠會為對的品牌買單,真正懂消費者的需求才是關鍵。（消費日報網）
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